28.12.09
 Ha caído en mis manos el libro de Mario Conde “Memorias de un preso”. También conservo la revista de agosto de 1990 de Actualidad Económica dónde es portada. Fue un referente en mi época universitaria, hasta que ingresó en la cárcel.
Un aspecto que me interesa en la lectura del libro, fue como afrontó la situación de estar en la cima de uno de los mayores bancos de España, a estar diez años en la cárcel. Para ello, él explica que todos sus juicios de valor sobre lo injusto o justo, los dejó en el departamento de ingresos, dónde se dejan todos los objetos que no pueden entrar en la cárcel cómo dinero, llaves etc. Esto le permitía mantener una “serenidad mental”. Fue su manera de explicar como separó un lugar del otro.
Esta forma de afrontar el cambio de un lugar, se puede utilizar como aprendizaje para determinados “traslados” que hacemos diariamente en nuestra vida. Me explico, ¿cómo hacemos el cambio del trabajo a casa? ¿Cuando estamos en casa pensamos en los problemas y circunstancias del trabajo o las desligamos?¿Cuando estamos en el trabajo somos igual de productivos si estamos centrados en la tarea o si estamos ocupados pensando en una situación de familia? ¿Existe la posibilidad de crear “un departamento de ingresos” que separe éstas dos situaciones?
Conozco a una persona que su “departamento de ingresos” es su tarjeta de empresa que lleva todo el día en la solapa. Cuando su trabajo termina, lanza la tarjeta al bolso y se terminó la jornada. Ahora tiene preferencia su familia. Otras, utilizan el sonido “click” de cierre del maletín. ¿Cuál es el tuyo? ¿Cómo haces el cambio?. Si tienes que llevarte trabajo a casa, ¿cómo entras y sales del trabajo en casa?
Por cierto, muy recomendable el blog de Mario Conde.
23.12.09
 Os deseo de todo corazón una Feliz Navidad y una buena entrada en el próximo 2010, con nuevos proyectos y desarrollos…
17.12.09
Este domingo el programa Redes 2.0 se tituló “Educando a los ciudadanos para el siglo XXI”. Aprendí mucho de este documental, sobre todo en la primera parte.
Se explica la existencia de un congreso dónde se reunen los mayores investigadores de educación tanto en occidente como en oriente, éste último representado por Dalai Lama. Cada uno expone un análisis amplio sobre las habilidades que las personas debemos trabajar para mejorar en el siglo actual.
Posteriormente se entrevista a Linda Darling-Hammond, investigadora en educación de la Universidad de Standford. Ella habla de la necesidad de formar a los profesores para el cambio. Sus enseñanzas son igual de aplicables a la dirección de colaboradores en las empresas.
Afirma que antes sólo existía un porcentaje muy bajo de conocimiento especializado. Sin embargo, hoy en día y sobre todo en las empresas, se requiere mucho conocimiento especifico en materias muy diversas: idiomas, tecnologías, habilidades… debido principalmente porque estamos en un mundo mucho más complejo, dónde la información circula a gran velocidad.
Igual que a los niños en la formación, tenemos que mirar a las personas que están en nuestro equipo de otra manera. Ya no es suficiente conocer el contenido del trabajo y mejorarlo, sino que es necesario trabajar en el proceso del mismo y desarrollarlo. Hay que fijarse detenidamente en lo que las personas hacen, cómo lo hacen y por qué lo hacen de esa manera. Reconocer sus pensamientos y sus emociones hablando sobre ellos. El desarrollo de estas habilidades supondrá afrontar el trabajo – y la vida- de una forma más efectiva.
Es muy importante atender dónde esta la persona, sacarla de su zona de confort y ayudarla a desarrollarse. A cuestionarse cómo hace su trabajo, que emociones hace uso de ellas, cuáles son apropiadas para este momento y cuáles no. Linda pone como ejemplo a los entrenadores de natación. El entrenador tiene que conocer en que situación se encuentra su alumno y a partir de lo que hace, trabajar con él para mejorar. Tratar un nadador amateur como profesional sería un gran error.
El profesional de la empresa debe seguir estas premisas para tener éxito en el siglo XXI.
15.12.09
 Existe una exposición en CaixaForum Madrid muy recomendable. Aquí se hace un recorrido histórico sobre el arquitecto Palladio. Se pueden ver diversas maquetas de su trabajo y sobre todo, su tratado de arquitectura. Este libro ha sido el manual de inspiración de muchos arquitectos.
¿Qué aprendizaje podemos resaltar del trabajo de Palladio?
- Estudió con mucho detalle las figuras arquitectónicas desde el inicio de los romanos.
- Utilizó estas figuras no para imitarlas sino para utilizarlas en el entorno adecuado y la función requerida.
- El diseño de sus villas era un desafío constante, comenzaba su estudio desde el momento que llegaba al lugar, analizaba la orientación de la misma y la disposición que tenía el dueño a derruir.
- Reflexionaba mientras dibujaba con bosquejos rápidos para establecer diferentes escenarios alternativos sobre una misma hoja para poder decidir junto con el dueño.
Detalle, precisión, conocimiento, soluciones no impuestas, desafío constante, diferentes escenarios, toma de decisiones conjuntas… Todas ellas son herramientas a utilizar en nuestro día a día para un desarrollo de personas.
14.12.09
 El comienzo de la semana ha estado marcado por unas tormentas o cambios climáticos que han provocado una gran nevada en la parte central del país.
Yo salía el lunes por la mañana desde Madrid dirección Alicante. Al guardar el equipaje en el maletero del coche me dí cuenta de las pequeñas gotas de nieve que me caían encima. Supuse que acababa de empezar.
Dirección Toledo, la nieve no hizo más que ir en aumento. El camino se complicaba por momentos. Para evitar deslizamientos decidí seguir las lineas marcadas en el suelo que dejaban los coches que iban delante mía. Por fortuna pude llegar a mi destino 2 horas y media después del horario habitual pero sano y salvo. ¿Cómo no pude prever la situación? ¿Qué señales no había tenido en cuenta el domingo para reaccionar ante esta tormenta?
Recuerdo que el día anterior, después de comer y en dirección a casa, me encontré en una rotonda sal en el suelo. Pensé, ¿qué ha pasado aquí? Continué el camino y me encontré un camión con dos personas esparciendo sal. ¡Qué previsión, parece que va a nevar! En ningún momento conecté esta señal con la posiblidad de que pueda influir en el viaje al día siguiente. Es más, no reaccioné y me senté cómodamente en el sofá.
No hice ninguna conexión de la sal con mi viaje. Si hubiese tenido en cuenta esta situación, podría haber salido en ese momento para Alicante y haber evitado todo esto. Lo ignoré y me quedé cómodamente como estaba, sin reaccionar.
Veamos ejemplos que han ocurrido a otros niveles:
- Durante los 5 meses anteriores al 11-s en Nueva York existieron unos 105 informes que mencionaban un ataque terrorista pero no se hizo nada para evitarlo.
- Muchos economistas americanos pronosticaron en el 2006 el declive de las hipotecas suprime que nos han llevado a la crisis actual.
- En 1986 voló por los aires la nave espacial Challenger y no se tuvieron en cuenta las innumerables advertencias de los ingenieros de la NASA.
¿Qué señales débiles no advertimos? ¿Qué conexiones son necesarias para mejorar y desarrollarnos que no tenemos en cuenta?
Y lo más importante quizás, ya que ha pasado, ¿qué señales debemos atender cuando ocurra algo similar?. De esta manera también podemos aprender de las tormentas de nieve para el futuro.
12.12.09
 Kotler y Caslione han escrito un libro con muchas ideas para afrontar las circunstancias actuales de incertidumbre empresarial. El libro comienza identificando cuales son los factores que crean turbulencias: los avances tecnológicos e información, las tecnologías disruptivas e innovadoras, la hipercompetitividad, los fondos de riqueza soberana, el medio ambiente y el mayor poder para los clientes e inversores.
A su vez, analizan las respuestas actuales que existen en el mercado y estudian ejemplos de malas respuestas ante las turbulencias. Esto da lugar a la creación de un modelo que denominan “la ciencia del caos”. Dónde para afrontar de una forma más certera la incertidumbre actual establecen un sistema de gestión basado en:
Sistema de alertas temprana. Éste te permite detectar con anticipación las turbulencias en el entorno. Su herramienta principal es la visión periférica.
Construcción de escenarios clave, dónde la empresa puede estar en cada momento. Aquí claramente se recomienda más de un escenario.
Establecer una estrategia o una selección de estrategias para cada escenario. Esto permitirá ser más flexibles y con una toma de decisiones con mayor rapidez.
Los autores explican que este nuevo modelo de gestión requiere de nuevos comportamientos necesarios como la receptividad, solidez y resilencia para mejorar el rendimiento de la compañía. También supone una mejora en las herramientas de marketing y la consideración de empresa a corto plazo y al largo plazo en el desarrollo de sus estrategias.
En el desarrollo de personas podemos hacer uso de este libro para establecer un sistema de alerta temprana en nuestro día a día que nos ayude a mejorar nuestro trabajo. Siguiendo las directrices del libro, habla de la necesidad de tener una habilidad de visión periférica. El libro sólo expresa ejemplos de empresas y preguntas que nos podemos hacer pero veámos como se puede aplicar
En reuniones con dos o más personas, extender la mirada a todo el grupo y notar como tú eres parte del mismo. Puedes contemplar a cada cada persona individualmente y luego intenta integrar a todas las personas dentro de tu mirada. Ésta puede llegar a ser un poco borrosa al principio pero luego verás que percibes mucho más de lo que antes hacías. Notarás que vas a estar atento al grupo al completo, de una forma diferente de como lo hacías antes. Luego nota como cada uno se mueve y la respuesta de cada persona en el grupo.
Esta visión periférica del grupo se puede extrapolar a la empresa en su conjunto y al mercado, dando así más atención a señales que antes desapercibías y que pueden ser importantes para el rendimiento y la toma de decisiones.
Pruébalo y ya me contarás tú experiencia.
11.12.09
Hoy aparece una noticia en ElPaís.com muy curiosa:”la memoria del miedo se puede borrar sin utilizar fármacos”.
Cómo añadido al titular aparece “La sustitución de un recuerdo horrible por otro tranquilizador funciona en la fase de reconsolidación de la memoria. El efecto dura al menos un año”. El estudio se ha publicado en la revista Nature. En esta página aparece un video explicativo de como se almacena la información en la memoria utilizando la metáfora ordenador. Es decir, nuestra memoria funciona como un disco duro donde podemos almacenar, cambiar y borrar la información.
En el trabajo de John McWhirter fue dónde aprendí que la memoria no funcionaba de esa manera. La información no se puede almacenar en la memoria ya que si estuviera almacenada, necesitarías saber donde la has almacenado y para tener esta información tendrías que tener otro almacén disponible. Pero a su vez, debes tener otro almacén para saber dónde tienes colocada esa información, y así continuamente. Por ejemplo, si quisiera almacenar en la memoria dónde he dejado las llaves de casa, tendría que dejar un sitio en él para estas llaves. A su vez tendría que tener otro almacén para saber dónde tienes almacenada el sitio las llaves. Se tendría que generar almacenes continuos que nos daría información del siguiente almacén.
Sin embargo, la información no se almacena en ningún lugar sino que se hacen uso de ella. Mientras más las repitas, más cercanas tendrás lo que quieres recordar. En algún otro libro, se ha utilizado la metáfora del músculo para explicar como funciona la memoria. Es decir, la memoria actúa como un músculo del cuerpo, mientras más practiques una actividad mejor la sabrás hacer. Por otro lado, si no practicas el músculo, éste se atrofia y cuesta mucho más recordar. Siguiendo con el ejemplo de las llaves, normalmente las dejas en el mismo sitio de la casa, con lo que la mera repetición te permite saber dónde están. Si un día no las encuentras en su lugar, tienes que repetir todo el proceso de entrar en casa y dejar las llaves para saber dónde están.
Al seguir con el artículo, se puede observar que si no tenemos nada grabado en la memoria, no podemos borrar recuerdos y menos decir que el efecto dura al menos un año. ¿Exactamente un año dura el borrado? ¿Qué ocurriría si se recordara a los 7 meses? ¿Qué parte del recuerdo se ha borrado?
Ejemplo, queremos borrar el recuerdo de una discusión con nuestro jefe. La idea de partida suena bien, pero ¿que parte de la discusión se va a borrar?¿puedo limitar sólo a los gritos que me daba o a todo el encuentro? ¿Se olvidará él también para el día siguiente que nos veamos? Tengo muchos interrogantes que no se resuelven con este simple artículo.
En mi experiencia sé que recuerdo de una manera diferente la información negativa de la que es positiva. Esto me puede ayudar a que cuando tenga un recuerdo negativo puedo utilizar el proceso de una acción positiva para hacer una distinción emocional y ver como me afecta. Más interesante aún, es aprender de los recuerdos negativos y ser consciente como puedo mejorar a partir de las experiencias pasadas. Otra posibilidad es distinguir que existen diferentes formas de recordar y saber que utilizo la más apropiada. Hay un abanico amplio de actuaciones posibles sin utilizar fármacos.
Borrar los recuerdos no supone estar en mejor posición cuando ocurra algo similar. Sin embargo si aprendo de los malos recuerdos puedo estar más alerta para cuando ocurran en un futuro cercano. Y todo eso sin fármacos…
05.12.09
La revista alemana de Harvard pronostica un cambio de consumo tras la crisis. Según su estudio, los consumidores demandarán productos simples y fáciles de usar y servicios que hacen la vida más sencilla.
En estos tiempos atrás hemos acumulado todo tipo de productos que sólo usamos de vez en cuando: ordenadores, ropa, consolas, cámaras de fotos… Algunas veces al comprarlos hemos satisfecho el deseo de acaparar y de tener más. Otros, han utilizado el consumo como forma de evadirse de los problemas diarios.
En mi caso he tenido una tendencia a comprar libros. Ir de compras a la Casa Del Libro o al FNAC era una verdadera afición. Leía los indices y si me gustaba, lo compraba. Llegue a acumular muchos en la estantería sin leer. El tener los libros no daba conocimiento aunque si la creencia de ello. Este hecho me agobiaba y el tener tantos sin leer, aún más.
Esta semana los he ordenado y he generado huecos vacíos quitando los libros que no necesitaba. Ahora sé de que temas tengo libros suficientes y dónde se han generado huecos que me gustaría investigar. Esta situación me ha hecho sentir muy bien.
En los casos materiales es relativamente fácil de ordenar y simplificar. En el caso de sentires, emociones y pensamientos la situación se complica. Sin embargo podemos empezar con la misma idea: intentar simplificar, agrupar lo similar y notar lo que es diferente. A partir de ahí, ver dónde hay huecos de falta de información para que puedan ser completados.
El artículo de Harvard se limita al aspecto material. Sin embargo se puede extender a tú actividad diaria. La simplicidad permite establecer un punto de partida de lo que se quiere y se conoce, para luego construir sobre esa base sólida. Simplificar la vida será un reto en el próximo futuro.
¿Qué es lo mínimo que necesitas?
03.12.09
 “El líder inspirador. Cómo motivan los líderes extraordinarios” de los autores Zenger, Folkman y Edinger fue un libro que compré para investigar más sobre las aspiraciones e inspiraciones.
John McWhirter habló sobre las aspiraciones y las inspiraciones de las personas cuando trataba el Modelo de Autogestión en DBM. Recuerdo que al trabajar sobre este tema reflexionaba sobre las personas que me habían inspirado: mis padres, profesores, héroes del cómic, actuaciones heroicas, libros… Todas ellas generaban en mí acciones para moverme a hacer más cosas y, porque no, mucho mejor y con mayor rendimiento.
¿Ocurre esto mismo en las empresas?¿Quién te inspira a hacer mejor tu trabajo? El libro arriba mencionado habla de personas que inspiran a los demás. La estructura del libro es la siguiente:
Encuestas a un sin fin de directivos americanos sobre liderazgo y alto rendimiento. Éstas llegan a la conclusión de que los líderes que inspiran y motivan a sus trabajadores consiguen mayor rendimiento en la empresa, mayor satisfacción y grado de implicación de los trabajadores, menor intención de abandono en la empresa y un mayor grado de compromiso.
Atributos del líder inspirador. Los autores afirman que para ser un líder inspirador se deben practicar las siguientes cualidades:
- Ser un modelo a seguir
- Fijar objetivos ambiciosos
- Establecer una dirección y una visión
- Comunicar poderosamente
- Desarrollar a las personas
- Ser buen colaborador y buen jugador de equipo
- Incentivar la innovación
El libro expresa el resultado de sus estudios a directivos y propone una serie de actividades a realizar para alcanzar ser un líder inspirador. Yo particularmente pienso que sus ideas están llenas de buenas intenciones pero inconexas entre si. Dicen cosas que hay que hacer para inspirar pero eso no garantiza de que vaya a ocurrir y, en el momento de que no ocurra nadie te dice como continuar.
Recuerdo aún las palabras de John McWhirter al decir que las inspiraciones mueven a hacer cosas, pero si la conexión es vaga ésta no durará en el tiempo. Es decir tendremos una gran idea, la desarrollamos y cuando nos cansamos, abandonamos y empezamos con otra cosa. Para que las inspiraciones sean consistentes deben estar integradas con la dirección de la persona (sus motivaciones y obtenciones), gestión y actuación de la misma.
Por ejemplo, si estuviera inspirado en escribir una novela o en pintar un cuadro, al hacerlo, tiene que estar en la dirección de lo que pretendo conseguir. Es decir, si necesito dinero, la novela o el cuadro debe estar dirigido en esa dirección. Si mi motivación es exponer el cuadro en galerías de arte, la inspiración tiene que estar dirigida en esa dirección.
Después de tener definida la dirección tengo que establecer cómo lo voy a hacer, la gestión. Cuanto tiempo le voy a dedicar, dónde, a que horas, en que condiciones…
Y por último, me tengo que poner en marcha, tengo que empezar a escribir o pintar porque sino no tengo nada. La integración de todos estos pasos permitirá que mi inspiración me ayude a ir más allá y conseguir más. Sin ninguna duda se puede hacer lo mismo en el trabajo y en otras facetas de la vida.
01.12.09
Vamos a seguir trabajando en aplicaciones sobre la imaginación. Ésta, se puede utilizar en multitud de acciones: reunión con el equipo de trabajo, negociación, conflicto entre trabajadores, presentaciones a clientes,jefes…
Veamos cómo funciona en un ejemplo especifico. Juan tiene que exponer ante el resto de sus compañeros la presentación de una idea que involucra a diferentes departamentos.
La idea esta muy bien definida, aunque no la estrategia de presentación. Veamos utilizar para ello las diferentes formas de imaginar que conocemos. Siguiendo el post de ayer, se trabajan los siguientes apartados:
Marco temporal de actuación: ¿es un proyecto a corto plazo o a largo plazo? ¿que implicaciones tiene en ambos sentidos? Es decir, Juan tiene que imaginar cómo sería el proyecto dentro de 1 mes, 3 meses, 6 meses, 1 año… ¿cómo sería en cada situación? ¿es la imagen en cada momento lo que querías lograr?¿cómo te sientes respecto a ello? ¿es relevante para ti?. A su vez dentro de la presentación del proyecto deberá marcar los tiempos: ¿cuánto será el tiempo adecuado?¿qué ocurre si se alarga / se acorta la presentación?
Imaginación futura. En el caso anterior, Juan ha partido desde este mismo momento y ha utilizado la imaginación para ver cómo sería el futuro posible en cada periodo establecido. Ahora cambiamos la forma de hacerlo, partirá desde un momento de 6 meses por ejemplo, e irá dando pasos hacia atrás. ¿Qué tuvo que ocurrir en el mes 5, 4, 3, 2, 1 para que se estableciera el momento del mes 6?. Y dentro de la presentación, ¿qué tuvo que ocurrir en los momentos anteriores para que el resultado final fuera el adecuado?
Jugar. En ambos casos se establecen situaciones que se tienen que cumplir. ¿Qué hay que hacer en sentido amplio para llegar ahí? ¿hay más posibilidades?¿qué inconvenientes se generan?¿qué porcentaje de acierto en cada escenario voy a tener?
Abanico de posibilidades y puntos intermedios. En ambos casos existen diferentes escenarios posibles (al menos 3) y muchos puntos sobre los que trabajar. Introducir un sentido de curiosidad e ir hasta el fondo de la cuestión.
Partir de escenarios imposibles. “A Juan, por esta presentación, le van a dar el premio Nobel”. Es muy improbable de que ocurra, sin embargo si puede existir un reconocimiento dentro de la empresa. Éste puede consistir en un viaje a Berlín con su mujer, premio como ejemplo a la innovación. ¿Ha hecho Juan todo lo posible para alcanzar esta situación? ¿qué detalles no se han incluido?¿cuáles deben especificarse en mayor detalle?
En un partido de tenis, Rafael Nadal utiliza diferentes golpes para ganar el juego. Si sólo utilizara un tipo de golpe el resultado se haría muy difícil. De igual manera nosotros debemos utilizar diferentes formas de imaginar y utilizar cada una de ellas en su momento adecuado. Esta será una forma de estar mucho más preparados y más cerca de lo que queremos alcanzar.
|
|
