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Hoy clase de Indoor cycling o popularmente conocido como Spinning. Miguel Ángel, el profesor de la clase, consigue que las 100 bicicletas de la sala estén ocupadas.Es más, hay días en los que se debe llegar 15 minutos antes para encontrar sitio en su clase.
Todo el mundo le sigue y al final de la misma, se ha sudado en cantidades enormes pero a su vez contentos. Describir su trabajo en una sesión nos ayudaría y nos podría inspirar para la dirección de equipos dentro de la empresa. Los hechos a tener en cuenta son los siguientes:
- La clase esta preparada de antemano con una música en función del tipo de ejercicio a realizar. También utiliza los televisores de la clase para poner un documental sobre viajes por el mundo: el cañón del colorado, la montaña china, viaje por el río Li… Ambos ayudan a acompañar al esfuerzo físico necesario.A nivel de empresa, junto al esfuerzo necesario para conseguir objetivos y resultados en la compañía, deben existir otros alicientes que ayuden a estos resultados o qué por lo menos lo acompañen.
- El monitor está atento a todo el mundo. Aquellos que llegan tarde les indica cómo llegar a la bicicleta que se encuentra libre.
- Comienza con tono de humor, ritmo suave y explica detenidamente todo el recorrido de la clase.
- Trabaja sesiones intensas con sesiones de recuperación. No se puede ir todo el tiempo al 100%.
- En momentos recuperación, Miguel Ángel incide en las posturas corporales, la colocación en la bicicleta y la efectividad en el pedaleo. En el trabajo se debe continuamente revisar si el trabajo que se hace es el más efectivo, cómodo y apropiado.
- Habla continuamente. Indica antes de que vaya a ocurrir, dónde se está y que tipo de ejercicio ocurre en cada momento. El líder en la empresa debe guiar a sus trabajadores e indicar la senda a seguir. Aunque no sólo basta que se diga una vez, sino que hay que ir el primero en la dirección y aclarar en cada momento en que situación se encuentran sus colaboradores y qué se espera de ellos.
- Deja hacer. No indica directamente el nivel de intensidad de la bicicleta, sino que explica como debe sentirse la persona en cada momento: recuperación, dificultad en el pedaleo, intensidad fuerte… El líder delega actuaciones y responsabilidades en sus colaboradores y realiza supervisiones de su trabajo.
- Siempre pedalea con los demás dando ejemplo del ejercicio. Los demás vemos como lo hace y le seguimos en función de nuestro ritmo de trabajo. El líder está en igual situación, todo el mundo está atento a lo que hace. El ejemplo de los valores de la empresa debe estar reconocido en el líder.
En la dirección de personas podemos aprender del trabajo de Miguel Ángel.
Este fin de semana fuimos a ver la película de moda: Avatar. Elegí una sala en 3D para disfrutarla al máximo aunque no me fue fácil, el cine estaba completamente lleno. Así que aproveché la mañana del sábado para comprar las entradas vía internet, fila 5.
Al salir de la sala, noté lo larga que fue la película, salí hasta cansado. Sin embargo mereció la pena. Los escenarios, los personajes y la historia en si, se habían realizado con el máximo detalle. En la película resaltaba una imaginación sobre un nuevo planeta y un futuro, todo ello digno de admirar.
“La imaginación es más importante que el saber”. Albert Einstein (Físico y matemático, 1879-1955)
Desconozco el contexto en el que Einstein dijo estas palabras pero para la película Avatar y en el desarrollo de personas la imaginación es muy importante.
Ésta te permite hacer posible la realidad. Si no la puedes imaginar no será real. Hay ejemplos muy claros en el deporte. Para mi siempre destacó el hecho cuando Ben Johnson corrió los 100 metros lisos por debajo de los 10 segundos en los Juegos Olímpicos de Seúl. La excusa fue el dopaje y, de hecho, se le retiró la medalla por ello.
Hoy día el récord lo posee Usain Bolt con 9,58 segundos en Berlín, 2009. Pero es más, cuando existe una carrera de este nivel, muchos de los participantes bajan de los 10 segundos. ¡Increible! sería inimaginable en los años 80. O no, quizás ya había personas preparándose para ser posible y alcanzarlo.
De igual manera ocurre en nuestra vida diaria. ¿Cómo imaginas que será tu futuro?¿Cuánto de certero eres?¿Cómo mejoras tus pronósticos?¿Cuántos escenarios posibles planteas para alcanzar lo imaginado?…
No dudes en imaginar. Quizás no todo es realizable, quizás no resulta como habías pensado en un inicio. Aún así hay una diferencia muy clara: tú decides a dónde quieres ir, aunque sean pequeños pasos.
En Avatar el protagonista decidió …
Anoche fui a ver la película de Sherlock Holmes. Me pareció fantástica. Una película de mucha acción, suspense, intriga y un personaje con una capacidad enorme de resolver problemas o casos.
Ya conocía esta forma de análisis en estudios en DBM®. Haciendo algunas investigaciones por internet, encontré una página interesante dónde hace referencia al método. Se encuentra en depsicologia.com.
En el día a día en la empresa es muy útil esta forma de analizar la información. A veces, al establecer objetivos o una estrategia, se parte del momento inicial y/o situación pasada y se establecen los objetivos hacía un futuro. Sin embargo si establecemos una situación de futuro que queremos alcanzar, podemos hacer dos caminos:
- Con los datos iniciales ir hacia adelante y alcanzar el objetivo.
- Desde el futuro alcanzado hacia atrás con los pasos a seguir para llegar al momento actual.
En la película hay luchas donde Sherlock Holmes analiza a su contrincante (cuerpo, altura, constitución física…). Luego se imagina los pasos para alcanzar su objetivo -vencerle- y los ejecuta a la perfección. Establece un único escenario posible y está plenamente convencido de que ocurrirá.
En una película, la utilización de una única opción supone más acción e interés. En el mundo que vivimos no nos podemos permitir establecer planes, objetivos o tomas de decisión con un sólo escenario. Es conveniente establecer más posibilidades de actuación para posibles inconvenientes o cambios que surjan.
Veamos como se puede aplicar esta metodología en una negociación de ventas y cuáles serian los pasos a seguir:
- Partimos de conocer perfectamente el producto que queremos vender, sus ventajas e inconvenientes. Luego imaginamos que el producto ya lo hubieras vendido y a partir de ahí, establecemos un plan de ventas con todos los pasos a seguir. ¿Pueden existir más planes? ¿Cuánto conocemos al cliente y necesidades del producto para él?
- En esta situación, comenzamos con el producto ya vendido -en nuestra imaginación- y establecemos los diferentes escenarios de venta hasta llegar a nuestra situación actual. La diferencia de éste con el anterior es que partimos de la venta realizada y damos un paso atrás para ver lo que tenía que haber ocurrido para alcanzarla. Luego damos otro paso anterior y continuamos hasta llegar a la situación actual. En ambos casos conseguimos una guía por dónde ir para alcanzar el éxito en la venta.
- De estas dos situaciones anteriores surgen las preguntas:¿cómo será la relación con el producto después de la venta? ¿volverá a comprar más el cliente? ¿cómo podemos mantener la satisfacción inicial del cliente?¿qué necesidades añadidas puede tener que yo pueda cubrir?
Existe una exposición en CaixaForum Madrid muy recomendable. Aquí se hace un recorrido histórico sobre el arquitecto Palladio. Se pueden ver diversas maquetas de su trabajo y sobre todo, su tratado de arquitectura. Este libro ha sido el manual de inspiración de muchos arquitectos.
¿Qué aprendizaje podemos resaltar del trabajo de Palladio?
- Estudió con mucho detalle las figuras arquitectónicas desde el inicio de los romanos.
- Utilizó estas figuras no para imitarlas sino para utilizarlas en el entorno adecuado y la función requerida.
- El diseño de sus villas era un desafío constante, comenzaba su estudio desde el momento que llegaba al lugar, analizaba la orientación de la misma y la disposición que tenía el dueño a derruir.
- Reflexionaba mientras dibujaba con bosquejos rápidos para establecer diferentes escenarios alternativos sobre una misma hoja para poder decidir junto con el dueño.
Detalle, precisión, conocimiento, soluciones no impuestas, desafío constante, diferentes escenarios, toma de decisiones conjuntas… Todas ellas son herramientas a utilizar en nuestro día a día para un desarrollo de personas.
El comienzo de la semana ha estado marcado por unas tormentas o cambios climáticos que han provocado una gran nevada en la parte central del país.
Yo salía el lunes por la mañana desde Madrid dirección Alicante. Al guardar el equipaje en el maletero del coche me dí cuenta de las pequeñas gotas de nieve que me caían encima. Supuse que acababa de empezar.
Dirección Toledo, la nieve no hizo más que ir en aumento. El camino se complicaba por momentos. Para evitar deslizamientos decidí seguir las lineas marcadas en el suelo que dejaban los coches que iban delante mía. Por fortuna pude llegar a mi destino 2 horas y media después del horario habitual pero sano y salvo. ¿Cómo no pude prever la situación? ¿Qué señales no había tenido en cuenta el domingo para reaccionar ante esta tormenta?
Recuerdo que el día anterior, después de comer y en dirección a casa, me encontré en una rotonda sal en el suelo. Pensé, ¿qué ha pasado aquí? Continué el camino y me encontré un camión con dos personas esparciendo sal. ¡Qué previsión, parece que va a nevar! En ningún momento conecté esta señal con la posiblidad de que pueda influir en el viaje al día siguiente. Es más, no reaccioné y me senté cómodamente en el sofá.
No hice ninguna conexión de la sal con mi viaje. Si hubiese tenido en cuenta esta situación, podría haber salido en ese momento para Alicante y haber evitado todo esto. Lo ignoré y me quedé cómodamente como estaba, sin reaccionar.
Veamos ejemplos que han ocurrido a otros niveles:
- Durante los 5 meses anteriores al 11-s en Nueva York existieron unos 105 informes que mencionaban un ataque terrorista pero no se hizo nada para evitarlo.
- Muchos economistas americanos pronosticaron en el 2006 el declive de las hipotecas suprime que nos han llevado a la crisis actual.
- En 1986 voló por los aires la nave espacial Challenger y no se tuvieron en cuenta las innumerables advertencias de los ingenieros de la NASA.
¿Qué señales débiles no advertimos? ¿Qué conexiones son necesarias para mejorar y desarrollarnos que no tenemos en cuenta?
Y lo más importante quizás, ya que ha pasado, ¿qué señales debemos atender cuando ocurra algo similar?. De esta manera también podemos aprender de las tormentas de nieve para el futuro.
Kotler y Caslione han escrito un libro con muchas ideas para afrontar las circunstancias actuales de incertidumbre empresarial. El libro comienza identificando cuales son los factores que crean turbulencias: los avances tecnológicos e información, las tecnologías disruptivas e innovadoras, la hipercompetitividad, los fondos de riqueza soberana, el medio ambiente y el mayor poder para los clientes e inversores.
A su vez, analizan las respuestas actuales que existen en el mercado y estudian ejemplos de malas respuestas ante las turbulencias. Esto da lugar a la creación de un modelo que denominan “la ciencia del caos”. Dónde para afrontar de una forma más certera la incertidumbre actual establecen un sistema de gestión basado en:
Sistema de alertas temprana. Éste te permite detectar con anticipación las turbulencias en el entorno. Su herramienta principal es la visión periférica.
Construcción de escenarios clave, dónde la empresa puede estar en cada momento. Aquí claramente se recomienda más de un escenario.
Establecer una estrategia o una selección de estrategias para cada escenario. Esto permitirá ser más flexibles y con una toma de decisiones con mayor rapidez.
Los autores explican que este nuevo modelo de gestión requiere de nuevos comportamientos necesarios como la receptividad, solidez y resilencia para mejorar el rendimiento de la compañía. También supone una mejora en las herramientas de marketing y la consideración de empresa a corto plazo y al largo plazo en el desarrollo de sus estrategias.
En el desarrollo de personas podemos hacer uso de este libro para establecer un sistema de alerta temprana en nuestro día a día que nos ayude a mejorar nuestro trabajo. Siguiendo las directrices del libro, habla de la necesidad de tener una habilidad de visión periférica. El libro sólo expresa ejemplos de empresas y preguntas que nos podemos hacer pero veámos como se puede aplicar
En reuniones con dos o más personas, extender la mirada a todo el grupo y notar como tú eres parte del mismo. Puedes contemplar a cada cada persona individualmente y luego intenta integrar a todas las personas dentro de tu mirada. Ésta puede llegar a ser un poco borrosa al principio pero luego verás que percibes mucho más de lo que antes hacías. Notarás que vas a estar atento al grupo al completo, de una forma diferente de como lo hacías antes. Luego nota como cada uno se mueve y la respuesta de cada persona en el grupo.
Esta visión periférica del grupo se puede extrapolar a la empresa en su conjunto y al mercado, dando así más atención a señales que antes desapercibías y que pueden ser importantes para el rendimiento y la toma de decisiones.
Pruébalo y ya me contarás tú experiencia.
Hoy aparece una noticia en ElPaís.com muy curiosa:”la memoria del miedo se puede borrar sin utilizar fármacos”.
Cómo añadido al titular aparece “La sustitución de un recuerdo horrible por otro tranquilizador funciona en la fase de reconsolidación de la memoria. El efecto dura al menos un año”. El estudio se ha publicado en la revista Nature. En esta página aparece un video explicativo de como se almacena la información en la memoria utilizando la metáfora ordenador. Es decir, nuestra memoria funciona como un disco duro donde podemos almacenar, cambiar y borrar la información.
En el trabajo de John McWhirter fue dónde aprendí que la memoria no funcionaba de esa manera. La información no se puede almacenar en la memoria ya que si estuviera almacenada, necesitarías saber donde la has almacenado y para tener esta información tendrías que tener otro almacén disponible. Pero a su vez, debes tener otro almacén para saber dónde tienes colocada esa información, y así continuamente. Por ejemplo, si quisiera almacenar en la memoria dónde he dejado las llaves de casa, tendría que dejar un sitio en él para estas llaves. A su vez tendría que tener otro almacén para saber dónde tienes almacenada el sitio las llaves. Se tendría que generar almacenes continuos que nos daría información del siguiente almacén.
Sin embargo, la información no se almacena en ningún lugar sino que se hacen uso de ella. Mientras más las repitas, más cercanas tendrás lo que quieres recordar. En algún otro libro, se ha utilizado la metáfora del músculo para explicar como funciona la memoria. Es decir, la memoria actúa como un músculo del cuerpo, mientras más practiques una actividad mejor la sabrás hacer. Por otro lado, si no practicas el músculo, éste se atrofia y cuesta mucho más recordar. Siguiendo con el ejemplo de las llaves, normalmente las dejas en el mismo sitio de la casa, con lo que la mera repetición te permite saber dónde están. Si un día no las encuentras en su lugar, tienes que repetir todo el proceso de entrar en casa y dejar las llaves para saber dónde están.
Al seguir con el artículo, se puede observar que si no tenemos nada grabado en la memoria, no podemos borrar recuerdos y menos decir que el efecto dura al menos un año. ¿Exactamente un año dura el borrado? ¿Qué ocurriría si se recordara a los 7 meses? ¿Qué parte del recuerdo se ha borrado?
Ejemplo, queremos borrar el recuerdo de una discusión con nuestro jefe. La idea de partida suena bien, pero ¿que parte de la discusión se va a borrar?¿puedo limitar sólo a los gritos que me daba o a todo el encuentro? ¿Se olvidará él también para el día siguiente que nos veamos? Tengo muchos interrogantes que no se resuelven con este simple artículo.
En mi experiencia sé que recuerdo de una manera diferente la información negativa de la que es positiva. Esto me puede ayudar a que cuando tenga un recuerdo negativo puedo utilizar el proceso de una acción positiva para hacer una distinción emocional y ver como me afecta. Más interesante aún, es aprender de los recuerdos negativos y ser consciente como puedo mejorar a partir de las experiencias pasadas. Otra posibilidad es distinguir que existen diferentes formas de recordar y saber que utilizo la más apropiada. Hay un abanico amplio de actuaciones posibles sin utilizar fármacos.
Borrar los recuerdos no supone estar en mejor posición cuando ocurra algo similar. Sin embargo si aprendo de los malos recuerdos puedo estar más alerta para cuando ocurran en un futuro cercano. Y todo eso sin fármacos…
“El líder inspirador. Cómo motivan los líderes extraordinarios” de los autores Zenger, Folkman y Edinger fue un libro que compré para investigar más sobre las aspiraciones e inspiraciones.
John McWhirter habló sobre las aspiraciones y las inspiraciones de las personas cuando trataba el Modelo de Autogestión en DBM. Recuerdo que al trabajar sobre este tema reflexionaba sobre las personas que me habían inspirado: mis padres, profesores, héroes del cómic, actuaciones heroicas, libros… Todas ellas generaban en mí acciones para moverme a hacer más cosas y, porque no, mucho mejor y con mayor rendimiento.
¿Ocurre esto mismo en las empresas?¿Quién te inspira a hacer mejor tu trabajo? El libro arriba mencionado habla de personas que inspiran a los demás. La estructura del libro es la siguiente:
Encuestas a un sin fin de directivos americanos sobre liderazgo y alto rendimiento. Éstas llegan a la conclusión de que los líderes que inspiran y motivan a sus trabajadores consiguen mayor rendimiento en la empresa, mayor satisfacción y grado de implicación de los trabajadores, menor intención de abandono en la empresa y un mayor grado de compromiso.
Atributos del líder inspirador. Los autores afirman que para ser un líder inspirador se deben practicar las siguientes cualidades:
- Ser un modelo a seguir
- Fijar objetivos ambiciosos
- Establecer una dirección y una visión
- Comunicar poderosamente
- Desarrollar a las personas
- Ser buen colaborador y buen jugador de equipo
- Incentivar la innovación
El libro expresa el resultado de sus estudios a directivos y propone una serie de actividades a realizar para alcanzar ser un líder inspirador. Yo particularmente pienso que sus ideas están llenas de buenas intenciones pero inconexas entre si. Dicen cosas que hay que hacer para inspirar pero eso no garantiza de que vaya a ocurrir y, en el momento de que no ocurra nadie te dice como continuar.
Recuerdo aún las palabras de John McWhirter al decir que las inspiraciones mueven a hacer cosas, pero si la conexión es vaga ésta no durará en el tiempo. Es decir tendremos una gran idea, la desarrollamos y cuando nos cansamos, abandonamos y empezamos con otra cosa. Para que las inspiraciones sean consistentes deben estar integradas con la dirección de la persona (sus motivaciones y obtenciones), gestión y actuación de la misma.
Por ejemplo, si estuviera inspirado en escribir una novela o en pintar un cuadro, al hacerlo, tiene que estar en la dirección de lo que pretendo conseguir. Es decir, si necesito dinero, la novela o el cuadro debe estar dirigido en esa dirección. Si mi motivación es exponer el cuadro en galerías de arte, la inspiración tiene que estar dirigida en esa dirección.
Después de tener definida la dirección tengo que establecer cómo lo voy a hacer, la gestión. Cuanto tiempo le voy a dedicar, dónde, a que horas, en que condiciones…
Y por último, me tengo que poner en marcha, tengo que empezar a escribir o pintar porque sino no tengo nada. La integración de todos estos pasos permitirá que mi inspiración me ayude a ir más allá y conseguir más. Sin ninguna duda se puede hacer lo mismo en el trabajo y en otras facetas de la vida.
Vamos a seguir trabajando en aplicaciones sobre la imaginación. Ésta, se puede utilizar en multitud de acciones: reunión con el equipo de trabajo, negociación, conflicto entre trabajadores, presentaciones a clientes,jefes…
Veamos cómo funciona en un ejemplo especifico. Juan tiene que exponer ante el resto de sus compañeros la presentación de una idea que involucra a diferentes departamentos.
La idea esta muy bien definida, aunque no la estrategia de presentación. Veamos utilizar para ello las diferentes formas de imaginar que conocemos. Siguiendo el post de ayer, se trabajan los siguientes apartados:
Marco temporal de actuación: ¿es un proyecto a corto plazo o a largo plazo? ¿que implicaciones tiene en ambos sentidos? Es decir, Juan tiene que imaginar cómo sería el proyecto dentro de 1 mes, 3 meses, 6 meses, 1 año… ¿cómo sería en cada situación? ¿es la imagen en cada momento lo que querías lograr?¿cómo te sientes respecto a ello? ¿es relevante para ti?. A su vez dentro de la presentación del proyecto deberá marcar los tiempos: ¿cuánto será el tiempo adecuado?¿qué ocurre si se alarga / se acorta la presentación?
Imaginación futura. En el caso anterior, Juan ha partido desde este mismo momento y ha utilizado la imaginación para ver cómo sería el futuro posible en cada periodo establecido. Ahora cambiamos la forma de hacerlo, partirá desde un momento de 6 meses por ejemplo, e irá dando pasos hacia atrás. ¿Qué tuvo que ocurrir en el mes 5, 4, 3, 2, 1 para que se estableciera el momento del mes 6?. Y dentro de la presentación, ¿qué tuvo que ocurrir en los momentos anteriores para que el resultado final fuera el adecuado?
Jugar. En ambos casos se establecen situaciones que se tienen que cumplir. ¿Qué hay que hacer en sentido amplio para llegar ahí? ¿hay más posibilidades?¿qué inconvenientes se generan?¿qué porcentaje de acierto en cada escenario voy a tener?
Abanico de posibilidades y puntos intermedios. En ambos casos existen diferentes escenarios posibles (al menos 3) y muchos puntos sobre los que trabajar. Introducir un sentido de curiosidad e ir hasta el fondo de la cuestión.
Partir de escenarios imposibles. “A Juan, por esta presentación, le van a dar el premio Nobel”. Es muy improbable de que ocurra, sin embargo si puede existir un reconocimiento dentro de la empresa. Éste puede consistir en un viaje a Berlín con su mujer, premio como ejemplo a la innovación. ¿Ha hecho Juan todo lo posible para alcanzar esta situación? ¿qué detalles no se han incluido?¿cuáles deben especificarse en mayor detalle?
En un partido de tenis, Rafael Nadal utiliza diferentes golpes para ganar el juego. Si sólo utilizara un tipo de golpe el resultado se haría muy difícil. De igual manera nosotros debemos utilizar diferentes formas de imaginar y utilizar cada una de ellas en su momento adecuado. Esta será una forma de estar mucho más preparados y más cerca de lo que queremos alcanzar.
Con cierta frecuencia, creemos todo lo que se nos ha inculcado sin ponerlo a prueba. En el tema del talento, Geoff Colvin autor del libro “El talento esta sobrevalorado”, cuestiona algunas creencias muy asentadas en nuestra sociedad.
La primera consiste en creer que hay personas que tienen un “don” o una capacidad innata en algún tipo de actividad.
La segunda se refiere a que las personas con mucho talento tienen una inteligencia y una memoria muy alta, por encima de la media.
Y por último, la tercera considera que “la experiencia es un grado” y por tanto, las personas con más experiencia en una tarea tienen más talento que otras.
En los tres casos Colvin analiza con ejemplos concretos la realidad de cada una de ellos. En todos los casos demuestra que no es así, no hay nada de dones, inteligencia y experiencia en el talento que no se pueda aprender.
Cuestionar lo que ocurre a tu alrededor me parece muy importante. Cuanto más sepas con certeza, más efectivo podrás llegar a ser. Actualmente mi padre tiene 65 años. Lleva unos 3 años practicando bailes de salón. Le apasiona, se esfuerza cada vez que puede en mejorar un giro, incluso más que mi madre. Cualquiera que lo viera bailar diría que lleva años practicando, pero no es así. Es muy sorprendente verlo bailar de manera tan efectiva, eficiente y elegante.
La experiencia de mi padre hace caer el mito de la edad. El talento como rendimiento extraordinario no tiene edad, siempre se puede aprender y mejorar día a día.
Otro mito que se me ocurre es la necesidad del profesor o incluso del jefe en una empresa, de tener más talento de partida, sin ningún fundamento y que además tenga que hacer uso de él. El talento no se alcanza por un escalafón superior en una jerarquía social atribuida, sino que el talento se alcanza con un trabajo a fondo que se revisa y se corrige continuamente, activando posibilidades de ir más allá. Todos, sin exclusión, han hecho este trabajo a fondo desde Miguel Ángel, Einstein, Nadal y Alonso a un largo etc.
